（二）兩個管理方法：行動學習和精益管理

1、行動學習——“思想的革命”

華潤燃氣絕大部分成員企業(yè)在和華潤合資前，是公用事業(yè)單位。攻心為上，文化先行，加快華潤文化的融合，改變員工尤其是經(jīng)理人傳統(tǒng)的管理理念和思維方式，是我們必須解決的首要課題。為此，在集團的指導下，我們在2005年就開始引入行動學習，運用行動學習的工具和方法宣貫華潤文化。2007年，華潤燃氣曾被集團評為行動學習最佳實踐單位。

什么是行動學習？行動學習是一個團隊或一個組織共同解決企業(yè)最重要、最緊迫問題的過程和方法，強調(diào)在學中做、做中學，學習和行動并重。我認為，行動學習的工具和方法對改變組織和個人的心智模式很有益處，可以喻之為“思想的革命”。比如，“頭腦風暴”、“團隊列名”等結構化、強制性的思維工具鼓勵大家暢所欲言、講真話、講實話，可以“亂放炮”，充分表達自己的意見，提倡不質(zhì)疑、不打斷，著力營造一種“沒大沒小”、“沒上沒下”、寬松平等的氛圍。這種討論問題的方法既對改變我們一些經(jīng)理人“一言堂”、聽不進不同意見的作風大有裨益，又生動詮釋了華潤簡單、坦誠、陽光的組織氛圍。我們寧要堅持原則的磕磕碰碰，不要沒有原則的一團和氣;再如，“六頂思考帽”則啟發(fā)我們要跳出原有的認知模式和心理框架，打破傳統(tǒng)思維定勢，善于運用平行思維，多角度分析問題。

實踐證明，通過開展行動學習，在潛移默化、潤物無聲中傳播了華潤文化，不僅加快了華潤文化的融合，而且有效提升了華潤燃氣的組織能力，幫助各企業(yè)解決經(jīng)營管理中的實際問題，提升企業(yè)效益。無錫公司2006年大幅降低了供銷差和工程造價，在一年時間里就從虧損5000萬元變?yōu)橛?000萬元，其中行動學習發(fā)揮了很大的推動作用。

目前，我們已在近100家成員企業(yè)開展了行動學習，總結了一套成熟的組織、宣貫、跟進等推動行動學習落地的體系，并培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的催化師隊伍。我們必須持之以恒地用好行動學習這個工具，使之成為經(jīng)理人的一種思維方式和行為習慣。

2、精益管理——“行動的革命”

從2011年起，華潤燃氣開始從外延式擴張向內(nèi)涵式增長轉型，如何提升管理水平、實現(xiàn)成功轉型是我們面臨的又一重要課題。必須看到，我們的管理還比較粗放，改善提升的空間還非常大。推行精益管理對促進華潤燃氣戰(zhàn)略轉型，優(yōu)化管理流程，消除浪費及不增值行為，建立高效的管理機制，有著十分重要的意義。

精益管理是一套科學系統(tǒng)的方法論。強調(diào)每一個人的參與，通過一點一滴的改善，每一個細節(jié)的改善，每一件小事的改善，改變員工的精神面貌和精神狀態(tài)。有些人好高騖遠，整天想干大事，精益管理就是強調(diào)把小事做好，這就是大事;精益管理讓每個人都可以做到最好，都可以成為標桿，成就平凡中的偉大。精益管理從改善個人的微小行為做起，最終實現(xiàn)改變組織行為，從這個意義上講，或可稱之為“行動的革命”。

最近，我去吉安公司調(diào)研，到時已經(jīng)晚上九點多了，我主動要求去公司的營業(yè)大廳參觀。辦公大樓很陳舊，外表毫不起眼。進入營業(yè)大廳和營運部值班室，我注意到里面有個會議桌，會議桌旁邊整整齊齊擺放著七、八把椅子，辦公桌上七八個茶杯整齊地排放成一條直線，下班后仍擺放得如何整齊。雖然是小事，但可以感受到員工們的執(zhí)行力和紀律性，如果持之以恒，我們就有理由相信，他們同樣能把大事做好。

去年以來，我們共在134家成員企業(yè)推行了精益管理，共確定了225個精益管理項目，各大區(qū)、各企業(yè)均開展了“跬步行動”，鼓勵員工主動發(fā)現(xiàn)、不斷消除各層次的浪費，持續(xù)改善、全員參與，累計提出改善議案4萬余條?！胺e土成山，積水成淵”，目前，在華潤燃氣內(nèi)部已逐漸形成了持續(xù)改進的良性循環(huán)，自上而下、自下而上，使精益項目不斷落地，精益管理已成為燃氣內(nèi)涵式增長的發(fā)動機。

精益管理只有起點，沒有終點，是一項長期而重要的工作。今后，各大區(qū)、各成員企業(yè)要繼續(xù)高度重視精益管理工作，特別是總經(jīng)理，要牢牢樹立精益理念，親自抓、親自管，調(diào)動全員參與公司管理的積極性，持續(xù)改善存在問題。一月一小變，半年一中變，一年一大變。同時，要把精益管理和學標桿緊密結合起來，把對標作為精益管理的抓手和推手，通過樹標桿、找差距，相互學習、取長補短，使企業(yè)實現(xiàn)由經(jīng)驗管理向科學管理的轉變，推動精益管理工作落地。

（三）三個管理主題：無邊界、3C領導力和學標桿

1、無邊界

華潤燃氣成員企業(yè)地域分布廣，和華潤合資前絕大部分為公用事業(yè)單位，相對比較閉塞，組織壁壘分明，彼此缺乏溝通和交流，各種寶貴資源分散在各個公司。這種狀況給我們在管理上帶來諸多難題：比如，如何破解“地域割據(jù)”，整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源共享;再如，如何有效發(fā)現(xiàn)各企業(yè)存在的真實問題?？偛咳藛T少，而成員企業(yè)廣泛分布于全國各地，無法及時且準確地掌握各企業(yè)經(jīng)理人和員工的精神狀態(tài)、客戶的滿意度、企業(yè)與地方政府的關系等。解決之道便是打破組織邊界，推行無邊界管理。為此，我們從2011年3月起，開始推行虛擬大區(qū)管理，著力打造無邊界組織。通過2年多的探索和實踐，我們從無邊界組織、無邊界管理、無邊界文化等三個方面，建立了有燃氣特色的無邊界管理模式。

首先，在無邊界組織方面，推行扁平化管理，減少管理層級，提升組織效率。我們設立了十個虛擬大區(qū)，對應總部九部一室從各公司選拔專業(yè)人才兼任助理。有人問，大區(qū)能不能做成實體，設立專門的機構和人員？我認為，想要由虛變實，一天時間就能做到，但是如果再想由實變虛，就困難多了。一個實體大區(qū)管理機構至少要30多人，如從實到虛，這就總共涉及到300多人重新安排崗位，及管理職能調(diào)整等一系列問題。所以講，現(xiàn)階段我們需進一步完善虛擬大區(qū)管理模式，但對以后采取虛實結合的管理模式持開放態(tài)度。我們賦予了大區(qū)總經(jīng)理“指揮官、地方官和外交官”的三重角色。大區(qū)助理則具有大區(qū)總經(jīng)理助手、總部推手、成員企業(yè)總經(jīng)理幫手、專業(yè)小組扶手四位一體的角色定位。大區(qū)總經(jīng)理、大區(qū)助理在總部、大區(qū)、成員企業(yè)具有不同層面的多重身份，成為打破縱向邊界和橫向邊界的關鍵角色。構建無邊界的組織，大區(qū)總經(jīng)理是第一責任人，第二責任人是各公司的總經(jīng)理。但助理是關鍵，發(fā)揮重要的推動和監(jiān)督作用，關系到大區(qū)管理的成敗。助理是一個崗位、而不是一個職級。助理了解企業(yè)實際情況，他們的工作更接地氣，更有利于無邊界工作的開展。剛才聽到秦艷、陳曉紅兩位助理的匯報，感到她們盡管都是兼職，但毫無怨言、全力以赴，很值得我們尊重。

我這里要特別強調(diào)一下，各企業(yè)總經(jīng)理一定要為助理創(chuàng)造良好的環(huán)境和工作條件，同時要以開放的心態(tài)，敢于暴露問題，主動接受助理的監(jiān)督、指導和幫助。因為助理們做的工作并不是為了他們自己，而是在幫助總經(jīng)理解決問題。從總經(jīng)理是否歡迎助理來本企業(yè)指導工作可以大致看出這位經(jīng)理人的心態(tài)，也可看出這位經(jīng)理人是否自信、是否具有迫切提升管理水平的愿望。我們可以問問自己，如果公司真正管理得好，還有什么好遮遮掩掩，難道還怕兄弟公司來學習嗎？如果公司需要管理提升，更應該主動邀請助理幫助發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。我們的目的是為了讓我們更加有效地借助第三只眼睛，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，相互學習、取長補短，幫助經(jīng)理人不斷提升管理水平，絕不是想借此“秋后算賬”，也從來沒有一個人因此被“秋后算賬”。閉關鎖國使近代中國深受其害、逐步落伍，同樣，企業(yè)大門緊閉、院子緊鎖，就會使我們夜郎自大，成為井底之蛙。

其次，在無邊界管理方面，通過召開年度四方會議，即總部、大區(qū)總經(jīng)理、大區(qū)助理、成員企業(yè)總經(jīng)理四方一起協(xié)商，形成年度關鍵工作事項，并通過年度考核“三三制”原則，形成了打破自我、相互監(jiān)督、相互促進的機制。

同時，我們通過董事互派、中高層競聘以及人才交流等方式打破“院子”，使更多的人主動走出去、走進來，在區(qū)域以及華潤燃氣范圍內(nèi)盤活人才。幾年來，總共約有400人到異地任職，派出人員相對最多的前三位公司中，無錫公司共外派高管26人，有5人擔任助理，到總部交流的人員有12人；鄭州公司外派高管21 人，曾有28人擔任過助理，有11人到總部交流；安陽公司外派高管17人，曾有7人擔任助理，借調(diào)到總部的人員有6人。過去幾年，這三家公司輸出了這么多人才，不但沒有影響自身發(fā)展，反而是這三家公司發(fā)展最好最快的幾年，大家想想這是為什么？！流水不腐，戶樞不蠹！另一方面，我們作為央企，對社會都要盡義務，對自家的兄弟公司多一些幫助、多一些貢獻，也應該感到快樂、感到自豪。即便是大公司為小公司輸送人才，幫助其快速成長，同時也是在幫助自己。試想，如果周圍的市場都被咱們的競爭對手搶走了，那自身的生存空間也遲早會被競爭對手擠壓。正如當年“抗美援朝，保家衛(wèi)國”，具有同樣意義。希望各公司不要過分計較一時一地的得失，從整體上講，實現(xiàn)華潤燃氣“中國第一、世界一流”的目標將使我們每個人、每個單位受益。

我們的交流不限于成員企業(yè)，總部也在不斷交流，積極走出去、走進來。目前，從總部到華潤集團及其他利潤中心任職的領導有3人，到成員企業(yè)任職的同事應該有近20人了。同時，我們也積極“引進來”，目前總部有20多名同事都是從成員企業(yè)過來交流的，他們能把一線務實的工作作風帶進來。在合資企業(yè)中，我們同樣支持員工到合作伙伴的單位任職。員工不是哪一方的員工，是合資各方共同的財富，各方都有責任為員工的未來發(fā)展創(chuàng)造更加廣闊的空間。我們要把權力關在籠子里，不能把員工關在籠子里，而是要做到“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，只有這樣，我們的組織、我們的員工才會更有激情、更有活力。

第三，在無邊界文化方面，倡導海納百川、包容開放的文化，堅持五湖四海、唯才是用的用人原則，實現(xiàn)人才與資源的共享。同時，通過區(qū)域內(nèi)或跨區(qū)域?qū)?，找差距，使不同層級員工的心態(tài)更加包容、開放，更愿意看到別人的長處，勇于暴露自己的短處，營造“比學趕幫超”的氛圍。

2007年加入燃氣總部只有十幾位同事，現(xiàn)在總部的100多人來自不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同企業(yè)，經(jīng)歷不同、背景不同，堪稱是個“小聯(lián)合國”。無論是本地人、外地人，還是南方人、北方人，無論職務高與低，先加入也好，后加入也罷，我們都是“事業(yè)上的伙伴，生活中的朋友”，都是華潤燃氣人。

2年多來，通過推行無邊界管理，取得了很好的成果。在沒有增加管理層級、增加人員、增加成本的前提下，不僅促進投資項目的獲取、管理指引的落地，而且推動資源的共享、成員企業(yè)的協(xié)同，組織壁壘、界限逐步打破，不同成員企業(yè)間實現(xiàn)了多層級、全方位的交流，比學趕幫超的氛圍逐漸形成。

2、3C領導力

經(jīng)理人領導力是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、推動組織變革、提升團隊績效的關鍵。根據(jù)集團經(jīng)理人素質(zhì)模型本地化的要求，幾年來，我們相繼制定了《總經(jīng)理工作十要素》，編寫了《經(jīng)理人領導力素質(zhì)崗位化手冊》，并通過培訓、輪崗、交流等多種方式加快提升經(jīng)理人的領導力。去年11月我們在白洋淀研討了燃氣經(jīng)理人素質(zhì)模型，在集思廣益、充分聽取各方意見的基礎上，我們編寫了華潤燃氣3C領導力素質(zhì)模型。該模型從“發(fā)展、管控和文化”三個方面，提煉出了“戰(zhàn)略規(guī)劃、政府支持、氣源保障、無邊界、學標桿、安全運營、勇于擔當、堅韌不拔、以人為本、誠信合規(guī)”等十項具有燃氣個性化的領導力素質(zhì)，每個素質(zhì)均與燃氣業(yè)務緊密結合，是做好燃氣業(yè)務、管理好企業(yè)的關鍵點，明確了華潤燃氣經(jīng)理人所應具備的素質(zhì)、能力、價值取向以及必須遵循的行為準則。3C領導力不是空洞的領導力概念，而是通過總經(jīng)理關鍵業(yè)務活動，變成可以量化的行為。這個模型不僅是對總經(jīng)理的要求，也是對每個員工的要求，做好全部十項，就是優(yōu)秀經(jīng)理人，做好后七項就是優(yōu)秀員工。今天上午，我們又在3C的基礎上，發(fā)布了總經(jīng)理的關鍵業(yè)務活動，這是對總經(jīng)理工作的進一步深化和細化。上午幾個總經(jīng)理也在經(jīng)驗分享中，從自身實際出發(fā)，講述了對這些素質(zhì)項的理解和實踐。比如苗桂花，作為一個年過50的女經(jīng)理人，到環(huán)境較為艱難的異地工作，不怕苦、不怕累，敢于承擔、敢于負責，在壓力、困難、威脅面前能夠做到那樣勇敢、那樣堅定。還有杜勝利，所在公司位于山西偏僻的縣級城市，縣城常住居民不到10萬人，市場容量很小。他沒有怨天尤人、消極等待，而是獨辟蹊徑、想方設法，積極拓展車用氣市場，完成車輛改裝3300余臺，實現(xiàn)營業(yè)收入3800多萬，取得了良好的經(jīng)濟效益。兩位經(jīng)理人堅韌不拔、追求卓越的精神值得欽佩。我深受感動，為我們的經(jīng)理人感到自豪。

今年以來，我們把3C領導力素質(zhì)模型作為選拔、任用、發(fā)展和評價經(jīng)理人的重要標準和依據(jù)。年初我們以3C領導力素質(zhì)模型作為考核內(nèi)容，對所有企業(yè)管理團隊成員、大區(qū)助理、大區(qū)總經(jīng)理等10類人群共786人進行了考核，最終調(diào)整99人、晉升41人、降職41人、輪崗17人，其中總經(jīng)理降職20多人，并對每一位經(jīng)理人的考核結果進行了反饋?？偛窟€分別組織了工程、安全管理序列經(jīng)理人的3C領導力培訓，各大區(qū)組織對各企業(yè)中層以上管理人員進行了培訓。

在這里，需要說明的是，考核的目的是為了促進經(jīng)理人自我改善，幫助發(fā)現(xiàn)存在的問題，提升領導力。對工作表現(xiàn)不理想的經(jīng)理人免職或調(diào)整崗位，不是對他們有偏見，考核是公開、公正的，是360度評價，不是哪個領導的個人意見。感到欣慰的是，到目前為止，所有免職或被調(diào)整崗位的經(jīng)理人，都主要是因為崗位勝任度不高，并不是因為誠信合規(guī)方面出了問題。因此希望這部分同事能夠放下包袱，在新的工作崗位上做出優(yōu)異成績。

當然，提升領導力的關鍵還在于自身的錘煉，尤其是要加強個人品格的修養(yǎng)。一個人的領導力是由他的權力和魅力組成，前者是職位、崗位賦予他的法定權力，后者則在于他的品格、知識、志向、胸懷和奉獻精神，這種領導能力更持久、更能打動人心。在座的各位要時刻捫心自問，如我們失去了目前的職務和崗位，還能得到多少人的認可？多少人的追隨？這點值得我們每個人深思。因此我時常提醒自己，并以這“兩個提醒”和大家共勉。一是要時刻提醒自己，在我們組織內(nèi)部還有許多比自己優(yōu)秀的同事，因為天時、機遇等因素而沒能走上領導崗位；二是要時刻提醒自己，如果別人處在自己的崗位上，做出的成績可能更好、貢獻更大。因此，我們要滿懷感恩之心，如履薄冰，努力拼搏。

3、學標桿

在參加大區(qū)半年度商業(yè)計劃檢討的時候，讓各個助理對所在大區(qū)的成員企業(yè)進行評價，聽完后分不清哪個公司較好些或較差些，沒有一套完善的標準能夠清晰地評價成員企業(yè)好在哪兒、差在哪兒。為此，總部各個部室從成員企業(yè)的角度出發(fā)，經(jīng)過多次研討、多方征求意見，制定了成員企業(yè)各職能管理的主要工作標準。

有了這套標準，助理可以對區(qū)域內(nèi)的各個公司作個排名，并找出每個職能的標桿，總部再在大區(qū)之間作個排名，華潤燃氣的標桿就出來了。而且各企業(yè)也能對照標準，找到自己的差距和不足。過去，我們比較強調(diào)完成當年的業(yè)績、當年的任務。有了這套標準后，各位總經(jīng)理不僅要完成業(yè)績，更要提升公司的管理能力。我們以后更多是看你的過程管理指標做得怎么樣，經(jīng)營成本控制得怎么樣。過程指標做好了，財務業(yè)績指標也就自然達成了。

我們強調(diào)學標桿，要從關注財務指標，到關注營運過程指標，這是內(nèi)涵式增長的需要，更是提升管理能力和增強核心競爭力的需要。如果只比財務指標，就可能不全面、不準確。財務指標好，不一定就意味著運營指標好、管理能力好。如果只關心財務指標，像一些回報率高的公司就很容易驕傲自滿，看不到自己的差距。如果我們同時關注營運過程指標，無論公司贏利能力強或弱，都有很大的可比性。通過這樣學標桿，對企業(yè)的評價會更加全面、更加客觀。

如何推動學標桿工作，我認為完全可以借鑒“反四風”的方法：一是要宣傳教育、聽取意見。各大區(qū)要組織會議，認真學習、理解總部各部室制定的工作標準，總部要做好輔導、培訓。

二是要查擺問題，開展批評。各企業(yè)要通過員工提、自己找、總部和大區(qū)點、成員企業(yè)相互幫，認真查擺在職能管理上存在的突出問題，開展批評與自我批評。每個經(jīng)理人、每個企業(yè)要勇于用自己的弱點和別人的強處比、用自己的缺點和別人的優(yōu)點比，主動暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題。

三是要落實整改，建章立制。針對存在的問題，提出解決措施，制定和落實整改方案。每個企業(yè)、每個部門、每個人都要抓住重點問題，制定整改任務書、時間表，明確整改目標、整改方式和責任人。

在這里，要特別強調(diào)一下，經(jīng)理人尤其是各位總經(jīng)理在學標桿、比標桿的過程中，要帶頭比工作、比管理、比貢獻，而絕不是比薪酬、比待遇、比職級。由于歷史原因，目前我們的薪酬、獎金分配還有一些不盡合理的地方，我們正在不斷改善，高的不增長或有所降低，低的逐步提高，希望兩年內(nèi)化解歷史因素，做到公正、合理。每個人掌握的信息不對稱，攀比難免盲目不客觀。有些人的習慣很不好，總熱衷于打聽別人的薪酬多少，總是覺得自己貢獻大、收入低;有些人總認為別的單位好，或別的同事比自己收入高，只看自己優(yōu)點，不看自己缺點，愈比心里愈不平衡。我們要正向比，不要反向比;要比正能量，不要比負能量。但總部會全面地比、公正地比，盡最大努力讓每個同事的職位薪酬與其業(yè)績相匹配。我們應當看重人生主產(chǎn)品，看輕人生副產(chǎn)品，一個人無論在什么崗位都可以做出幾件有益于社會有益于他人的事，這是人生的主產(chǎn)品；至于職務高低、薪酬多少，這些都是人生的副產(chǎn)品。只有自己把職位、薪酬看得輕了，才能有時間、有精力、有耐心成就一番事業(yè)，才有可能實現(xiàn)雙豐收。

二、正視問題，反思差距

居安思危，思則有備，有備無患。雖然華潤燃氣在過去幾年快速發(fā)展，取得了一定的成績，但是，我們絕不能因此而沾沾自喜、止步不前。謙虛使人進步，驕傲使人落后，越是在成績面前，越是在各種榮譽面前，我們越要保持清醒頭腦，不能有絲毫麻痹和懈怠，否則就有可能前功盡棄。我們必須以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的態(tài)度，不斷反思自身存在的問題，認清差距、擺正位置。無論是外部經(jīng)營環(huán)境，還是內(nèi)部管理、組織能力以及團隊建設，都面臨諸多問題和嚴峻挑戰(zhàn)。

（一）投資項目尤其是優(yōu)質(zhì)項目越來越少，獲取難度越來越大

今年，拿項目是喜憂參半的一年。盡管我們獲得了比競爭對手更多、更好的項目，但我們簽約項目的數(shù)量比去年大幅減少，很多重點項目都沒有取得實質(zhì)性突破。行業(yè)競爭愈加激烈，狼煙四起，戰(zhàn)火已從縣、區(qū)蔓延到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，優(yōu)質(zhì)的大型國有改制項目所剩無幾、鳳毛麟角，且推進難度很大，民企項目普遍要求較高的溢價，難以符合我們的投資要求。幾個主要競爭對手在項目投資上進一步發(fā)力，代價遠遠超出我們估算的價值，從中亦可充分反映出其拿項目的決心。此外，加氣站業(yè)務領域的競爭也愈演愈烈。競爭態(tài)勢日益嚴峻、不容樂觀。未來，我們必須繼續(xù)堅持“用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕”的投資方針，增強時不我待的緊迫感，不能錯失良機、留下遺憾，必須全力以赴，早拿項目、拿好項目，真正做到“一個不能丟，一個不能少”。

（二）特許經(jīng)營權的維護面臨嚴峻挑戰(zhàn)

特許經(jīng)營權是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。今年以來，很多企業(yè)的特許經(jīng)營權頻頻受到侵犯，在130家已簽署特許經(jīng)營權協(xié)議的公司當中，有49家公司的特許經(jīng)營區(qū)域受到侵害，占總數(shù)的38%。盡管絕大部分公司已成功捍衛(wèi)了自己的特許經(jīng)營區(qū)域，但仍有17家公司特別是原AEI的特許經(jīng)營權正在遭受侵害。今后，隨著市場競爭的日益激烈，我們必須充分認識到維護特許經(jīng)營權的長期性、復雜性和艱巨性，千萬不能掉以輕心、麻痹大意，絕不能有高枕無憂的思想。各成員企業(yè)總經(jīng)理作為“守土”第一責任人，可以依靠領導，但不能依賴領導，要有“人在陣地在，陣地不在人不在”的勇氣和魄力，一定要堅決捍衛(wèi)、守護好經(jīng)營區(qū)域，寸土不能丟、寸權不能讓。

（三）氣價調(diào)整壓縮了利潤空間

今年以來，上游氣源調(diào)價也對我們企業(yè)發(fā)展造成了巨大的沖擊。除了經(jīng)營利潤被蠶食，調(diào)價后燃氣價格的競爭優(yōu)勢也大為降低，很多工業(yè)用戶和商業(yè)用戶不再使用天然氣，對我們的后續(xù)經(jīng)營造成了巨大、持久的影響。未來三年，是中國燃氣價格體系形成的關鍵三年，能否建立起一套完善的價格調(diào)整機制，不僅關系到企業(yè)近期的盈利能力，更關系到未來長期的持續(xù)發(fā)展。因此，在座的各位總經(jīng)理一定要高度重視調(diào)價工作，身先士卒，親自抓，積極做好與當?shù)卣?、上游氣源以及客戶的溝通協(xié)調(diào)工作，最大限度減少調(diào)價造成的負面影響，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

（四）經(jīng)理人領導力水平亟待提升

為滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們在經(jīng)理人的使用上存在“拔苗助長”的現(xiàn)象。一些新任經(jīng)理人缺乏全面管理經(jīng)驗，駕馭全局、領導團隊、市場開拓的能力偏弱。 “扶上馬，送一程”，盡快提升他們的領導力水平，這是我們目前亟待解決的課題。還有，在經(jīng)理人隊伍中不同程度地存在這樣或那樣的問題：有的經(jīng)理人傳統(tǒng)的管理理念根深蒂固，沒有把華潤文化貫徹到業(yè)務流程、管理制度上，打華潤的旗，走過去的路，新瓶裝舊酒,企業(yè)形似而神不似華潤;有的沉湎于過往的成績和榮譽中，工作激情退化、斗志消弭，開始滋生小富即滿、小富即安的思想，工作華而不實，熱衷于做表面文章，說得多、做得少，報喜不報憂;有的不敢抓、不敢管，工作缺乏魄力，老好人思想嚴重；有的在不同股東面前講不同的話，其實是誰的話都不想聽，搞個人主義；有的“院子”理念根深蒂固，缺乏全局觀念和大局觀念;有的習慣搞家長式管理和一言堂，剛愎自用，聽不進不同意見，企業(yè)組織氛圍差;有些“四風”問題較為嚴重。這些都是實實在在存在的問題，我們必須引起警覺，采取各種措施，不斷提升經(jīng)理人的領導力水平。

（五）價值創(chuàng)造型總部還處于創(chuàng)建階段

總部還沒有真正成為價值創(chuàng)造型總部，部門之間、部門與大區(qū)以及成員企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)還存在問題，協(xié)作不順暢;總部同事的專業(yè)能力和推動能力亟待加強，一些同事存在形式主義和官僚主義作風，坐而論道，工作不深入、不細致，做表面文章，走馬觀花、蜻蜓點水;總部的管理模式仍有待進一步優(yōu)化。目前總部對成員企業(yè)的管控指標仍然過多過細，“眉毛胡子一把抓”，沒有做到抓大放小、突出重點。我們總部約110人，而我們的同行有300多人，如果管得太多、管得太細，哪里管得過來，而且可能會本末倒置、主次不分，“丟了西瓜撿了芝麻”，甚至角色錯位、越俎代庖。各企業(yè)的工作還是靠自身及我們的無邊界管理模式去完成，因此總部要抓重點、定規(guī)則、促落實、善評價，“擔任指導員、當好裁判員、不做運動員”，真正成為“價值創(chuàng)造型”總部。

三、踐行“1+2+3”，實現(xiàn)燃氣夢

夢想是人們對美好事物的追求和向往。每個人都有理想和追求，都有自己的夢想，每一個國家、每一個民族都有自己的夢想，每一個企業(yè)也有自己的夢想。

華潤燃氣的夢想是什么？燃氣夢就是要早日成為“中國第一、世界一流”燃氣企業(yè)，無論是企業(yè)規(guī)模、盈利能力，還是管理水平、企業(yè)文化和社會責任都要成為行業(yè)的標桿，成為中國最受尊重的燃氣行業(yè)領導者。

燃氣夢就是要讓華潤燃氣成為4萬名同事共同的美好家園，讓每一位同事都有實現(xiàn)自身價值的平臺，讓每一位同事都能舞出精彩人生，讓每一位同事都為身為華潤人感到光榮和自豪。

燃氣夢不是空洞、遙不可及的口號，而是完全可以實現(xiàn)的目標。盡管我們離這個目標還有很遠的距離，還有很長一段路要走，但只要我們心懷夢想，扎扎實實做好自己的工作，朝著這個目標堅定前行，我們離夢想就會越來越近，最終實現(xiàn)夢想、超越夢想。

（一）學標桿，要真抓實干

空談誤國，實干興邦?？照勈钦Z言的巨人、行動的矮子。再好的想法、再宏偉的構思，如果不付諸實施，停留在紙面上，就會成為空中樓閣。我們要帶著使命感學標桿，把各項工作做實、做細，不走過場、不流于形式。

一是要全員參與。只有人人找差距，人人學標桿，人人做標桿，所有同事的活力才能激發(fā)出來，才能營造比學趕幫超的良好氛圍。

二是要全神貫注學標桿。要通過學標桿，形成人人圍著業(yè)務轉，圍著標桿轉，而不是圍繞著領導轉的工作氛圍。我們要把時間和精力放在工作上，而不是放在所謂的維護關系上。

三是要建立組織、落實責任。下個月要成立以總經(jīng)理為組長，團隊成員及業(yè)務骨干組成的學標桿小組，并由大區(qū)派一名其他成員企業(yè)的領導擔任副組長。每個公司、每個人都要制定三年及本年度的學習標桿計劃。每個集團領導都要蹲點一個企業(yè)，指導推動學標桿活動的順利開展。

四是要把學標桿工作常態(tài)化、日常化。學標桿過程固然重要，但結果更重要，不能搞華而不實的形式主義。我們要把各種指標落實到各公司、各部室及每個人的業(yè)績合同或個人的改進計劃中，把學標桿和考核評價結合起來，作為每年考核評價的最重要依據(jù)，和獎懲、升遷、淘汰結合起來。只有這樣，才能日復一日、年復一年，成為每個企業(yè)、每個人的日常工作，做扎實、做持久。

（二）把落實八項規(guī)定、反四風作為我們企業(yè)健康發(fā)展的東風

“八項規(guī)定”和“反四風”不僅僅是一句口號和宣言，而是我們各級經(jīng)理人的行動準則和行為規(guī)范。今年9月，集團組織對成員企業(yè)經(jīng)理人在“形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風”方面存在的問題進行了網(wǎng)上測評。測評的結果、反映出來的問題給我們敲響了警鐘，一些業(yè)務發(fā)展快的公司，在“四風”方面存在的問題反而比較突出。這說明一些經(jīng)理人被眼前的成績沖昏了頭腦，忘卻了華潤艱苦奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，員工對此非常不滿。今后，各級經(jīng)理人要加強修養(yǎng)、堅定操守，時刻保持清醒頭腦，針對在“四風”測評方面存在的問題，認真制定和落實整改方案，健全、完善相關規(guī)章制度，解決突出問題，落實整改。

我們要時刻牢記，“廉潔方能聚人,律己方能服人, 身正方能帶人”，上枉下曲，上行下效，只有各級經(jīng)理人率先垂范、以身作則，嚴格按照“八項規(guī)定”和“反四風”的要求，才能真正在華潤燃氣清除“四風”賴以滋生的根源，筑牢防范“四風”的堤壩。一些同事可能覺得吃吃喝喝、玩玩樂樂，無傷大雅，從而放松了對自己的要求。“八項規(guī)定”實施以來，個別合作伙伴因為作風問題被查處，希望大家引以為戒。千里之堤，毀于蟻穴，我們必須防微杜漸，純潔社交圈、凈化生活圈、規(guī)矩工作圈、管住活動圈，真正借助這次群眾路線的東風，在華潤燃氣形成風清氣正的工作環(huán)境。我希望，在華潤燃氣邁向“中國第一、世界一流”的征程中，無論道路多么艱難曲折，我們的經(jīng)理人“一個不能丟，一個不能少”。

（三）把“1+2+3”付諸實踐，在實踐中完善“1+2+3”

沒有一個管理模式被動地執(zhí)行就能輕易取得成功，任何一個好的管理體系，都需要接地氣，結合自己的現(xiàn)狀，勇于探索，古為今用，洋為中用，“1+2+3”的管理模式也是如此。在付諸實踐中，既不能生搬硬套、脫離實際，又不能斷章取義、墨守成規(guī)，要做到不唯上、不唯書、只唯實，不斷完善、不斷深化。落實 “1+2+3”貴在持之以恒。做任何一件事只要一月如一日，一年如一日，堅持不懈去做，就能做出成效。

（四）勇于探索，實現(xiàn)燃氣夢

燃氣的發(fā)展歷程，是不斷實現(xiàn)夢想、超越夢想的過程。今年以來，面對上游氣源價格上調(diào)及宏觀經(jīng)濟持續(xù)放緩的不利影響，全體同事知難而上，努力拼搏、無私奉獻，取得了來之不易的成績，華潤燃氣繼續(xù)保持快速健康發(fā)展的勢頭。1-6月，燃氣總銷量62.5億立方米，居民用戶數(shù)達到1737萬戶，與去年同期相比大幅增加。目前共在20個省經(jīng)營159個城市燃氣項目（包括十一個省會城市和三個直轄市）。

去年11月，經(jīng)集團推薦，作為14家央企之一，華潤燃氣的發(fā)展歷程被收錄于《國企》雜志編撰的《國企傳奇》一書。該書旨在向黨的十八大獻禮，是建國以來第一部以國有企業(yè)作為主題的報告文學集;今年4月，被評為集團“最佳業(yè)績持續(xù)增長獎”;10月29日，華潤燃氣入選“普氏全球能源企業(yè)250強”，并榮獲亞洲最快速增長獎第三名、城市燃氣類第一名;在11月召開的華潤大學培訓工作年度總結會上，華潤燃氣囊括了專業(yè)學院最佳實踐獎、銀太陽花獎等四個獎項。

華潤燃氣還得到了資本市場的高度青睞。股價由2008年的上市供股價3.42港元上升至今天上午的22.15 港元， 華潤股東方的公司市值約500億港幣，在香港和國內(nèi)燃氣同行的上市公司中表現(xiàn)最優(yōu)。

在實現(xiàn)燃氣夢的征程中，盡管我們還會遇到不少困難和挑戰(zhàn)，但和6年前相比，我們更有能力、更有自信。我們現(xiàn)在有一百個理由可以比以前做得更好，我們沒有一個理由做得不好。六年前，沒有人相信我們會后來居上。記得08年公司上市時，國際資本不看好，我們找了國內(nèi)一些著名公司，給了他們非常優(yōu)厚的條件，希望持有我們的股票，但他們都婉言謝絕。今天，當所有人都看好我們的時候，我們必須保持清醒頭腦。在此，我想起新中國成立前夕，毛澤東同志諄諄告誡全黨，務必保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風，務必保持艱苦奮斗的作風。希望我們所有的經(jīng)理人能夠牢記“兩個務必”，只要我們不掉以輕心、盲目自大、自己打敗自己，就沒有什么能擋住華潤燃氣前進的步伐。

燃氣夢是每一位同事的夢想。實現(xiàn)燃氣夢需要眾志成城的力量，需要發(fā)揮每一位同事的聰明才智，需要每一位同事的頑強拼搏。有夢想、有機會、有努力，就能創(chuàng)造美好的生活。只要我們同心戮力，繼續(xù)發(fā)揚堅韌不拔、永不言敗的精神，迎難而上、只爭朝夕，認真踐行“1+2+3”，就一定能夠戰(zhàn)勝任何艱難險阻，實現(xiàn)成為中國第一、世界一流燃氣企業(yè)的美好夢想！

謝謝大家。